双壹在大量走访基层网点的过程中，经常会发现奇怪的“网点怪象”。那就是同一个城市、同一品牌、同等规模、相同市场环境的基层网点，经营状况却截然不同？经营状况好的网点：员工工作积极高、员工流动性低、网点罚款少，整体盈利能力强，网点经营有信心；而经营情况差的网点：员工士气低下、员工流动性大、网点罚款多，经营入不敷出甚至持续亏损。

我们不禁要问，同样的市场环境，相同的总部政策下，为什么基层网点经营会出现如此大的差异？在这里，双壹认为或许和以下几点原因有关，而这几点原因恰恰也是快递网点最容易忽略的事情。

一、自我认知不足，容易被外部环境打败

近几年，伴随着快递行业的高速发展，大家很容易能感觉到快递的盈利模式也在逐渐发生变化，由之前几乎完全通过收件、派费赚钱，逐渐变为嫁接新商业来增加收入，并且这种盈利模式的变化是不可逆的，而且还会进一步推动快递行业朝“派费更低甚至0派费”的方向发展。那么对于快递网点来说，网点经营者自我认知的转变速度如果跟不上行业高速下盈利模式的变化速度，思维一直停留在以前的经营模式上，将来就很容易被价格战、降派费等外部环境所打败。

但是，就双壹长期走访调研发现，目前还是有很多快递网点老板没有意识到这一点，他们对于快递网点的经营模式还停留在依靠派费赚钱（非新疆、内蒙等偏远地区）的阶段，因为毕竟在快递早期粗放阶段他们确实也赚到了钱。但是，他们没有意识到早期大部分网点盈利是因为行业初期的高额利润造就的，并非自身的经营之策和管理之道多么的高水平。面对行业高速发展带来的利润下滑持悲观态度，自怜自叹，一味抱怨总部考核要求高、政策不给力等，却极少反省自身管理水平有无提升，在消极“等靠要”思想中继续亏损。

二、当局者迷，难以发现网点病症所在

当然，也有很多网点意识到了行业的发展变化，但是仍然苦于目前经营亏损的困境而无所适从。其核心原因就是这些快递网点老板们“身在此山中”，也即深陷于日常事务处理和沿袭下来的经营习惯中，无法清晰认识到网点自身的问题。

双壹驻点过不同品牌的很多网点，就是因为意识不到自身在组织架构、目标管理、薪酬绩效以及客户经营等等各方面的问题，因此一直处于想改善、想突破窘境，却苦于无从下手的“痛苦之中”。而这其中，有九成以上都是只有在网点亏钱或者不赚钱的时候才想起来找一下网点不赚钱的原因，而且很大概率会把造成网点亏损的原因归结为外因，比如价格战、降派费，但是实际上造成网点亏损的核心原因有很大一部分都是由于内因造成。例如由于不善于进行财务分析，所以在制定市场策略时主要靠感觉，而导致网点一直以来算的都是糊涂账，网点亏损程度/盈利状况一直不明确；此外也有网点因为不善于进行客户分析，由于两三个对网点业务指标不造成影响的亏损大客户而至网点每月亏损几十万的情况也大有所在。

三、自我革新力不强，不足以跟进时代步伐

所谓常学常新，常新常赢。行业利润持续下滑，规模效应越来越明显，快递业在从量到质的转型中，网点老板的自我革新力也是需要引起重视的另外一种核心因素，网点老板的管理水平唯有“水涨船高“才能跟进步伐。快递网点老板需要带领团队需要积极拥抱变化，突破经营管理瓶颈，只有这样才能不断焕发团队的潜力。老板拥有较强自我革新力，也是双壹可以帮助其网点扭转经营态势的关键原因。

四、忽视合作的力量，难以抓住更广机遇

就双壹看来，快递网点目前普遍是缺乏合作力的，经常会看到不同品牌网点之间出现相互拆台、封杀的情况，尤其是在门店、驿站上对于某些品牌表现出明显的孤立或排斥的现象；也有很多末端共配做不起来，就是因为不同品牌之间不愿意合作，或者即使合作以后也因为一点利益而再次分裂。

快递行业发展到寡头竞争的时代，不同公司之间一定是通过互相包容、积极合作来创双赢。就像快递末端已经开始走向共配模式，同时嫁接新商业盈利模式一样，将来的快递行业不同品牌之间以及与其他行业之间也将激发出更多合作的空间，从而产生快递派、送以外更大的价值。

整体来讲，整个快递行业的发展机遇大于挑战，只有善于在机遇和挑战面前积极调整自己，主动出击，才能在激烈的环境中抓住发展机会，成为不被淘汰的那一方。

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