20世纪初，JIT，VMI模式引发了物流行业的一场供应链管理改革，3PL作为变革的引领者曾备受瞩目。时过境迁，国内的快递业、零担运输行业，都发展起一批实力雄厚的民营企业：1993年成立的快递企业顺丰，2015年营收473亿元；1996年成立的零担物流企业德邦，2015年营收112亿元；2013年11月成立的物流园区平台天地汇，2015年平台交易额145亿元。而成立于1994年最具有代表性的民营3PL宝供物流，2015年营业额只有30亿元；国内十几万3PL，多数营业额都在百万元级别上下。

　　民资背景的3PL,如何就长不大呢？

　　双壹咨询认为，资金投入大、组织结构落后、外协车辆管理难，尤其是中国特色的关系营销，是制约3PL发展壮大的主要因素。

资金方面：为厂家垫付运输费用导致现金流压力，增加财务开支

　　年营业额200万的3PL，需要常备约40~50万流动资金用于垫付运费(含向厂家缴纳的押金)。翻看3PL企业的财务报表，银行贷款产生的利息费用占营业额的比重多数在1~2个点左右，而多数3PL企业的净利率水平约为5~8%。

　　融资渠道方面，由于国内3PL多数是做运力整合，真正有实力做供应链外包管理，投入土地房屋和装卸运输设备的情况不多，因此靠企业自有固定资产从银行拿贷款的情况不多，且金额有限。当然，不排除有企业依靠政府关系拿担保贷款，这部分占比是极少数，多是本地的龙头运输企业。大多数的3PL，资金缺口靠自有房产抵押，甚至走小额贷款公司融资。小贷公司的融资成本一般年化利率都在10个点以上。

　　资金短缺和融资成本高是横在多数3PL面前跨不过去的坎。

　　双壹建议，在物流体系内建设将3PL、下级承运单位和个体司机共同囊括在内的资金池，打造体系内的现金流自我循环系统，解决企业的短期资金缺口问题。

　　如上图所示，首先从外部组织（如银行、P2P等金融机构和投资基金等）引入首期资本，3PL从资金池获得现金拆借，向下级承运单位支付运费，下级承运单位向个体司机支付运费，司机将运费投入资金池，完成以3PL牵头的产业链条支付并向资金池注入体系内的第一笔资金。当厂家向3PL支付帐款，3PL获得资金补给，向资金池支付本金和利息，3PL完成一个拆借闭环；下级承运单位向资金池支付本金和利息，下级承运单位完成一个拆借闭环；资金池向个体司机支付本金和利息，个体司机完成一个拆借闭环。

组织结构方面：以夫妻档为核心业务骨干的组织模式制约客户的拓展

　　8月14号在北京的某场公开演讲中，“维天运通”的CEO冯雷冯总展示了一张国内三方物流企业常见的组织架构，见下图。

　　老板跑市场，老板娘管钱管调车，再配备综合支撑部（行政/人事），最后在业务层面设置不同的项目组。指尖快递COO的白光利白总针对这个现状有一句总结，“我就看见了老板和老板娘”，白总这是幽默，也是犀利。新三板披露的三方物流的财报，几乎半数都提到”控制人风险”，“某某夫妇100%持股”。除却中字头的几家大三方，能挂牌上市的，基本都算得上行业翘楚、区域龙头，他们尚且如此，更不说下面的二级、三级，甚至多级小3PL了。

　　夫妻档作业模式在运输领域很常见: 卡哥、卡嫂是最基层的组合；在交易大厅的货代（或者叫信息部、配货站）也有不少夫妻作业的模式，可见夫妻搭档本身不是问题。不过，用年创收20万元的夫妻作战模式，去经营年营收上百万甚至千万的企业就有问题了。两个人维护2个客户没问题，5个客户也没问题，10个客户略吃力，20个、100个客户呢，不行了吧？那么交给员工呢? "最有可能的后果就是3年以后，又一家物流企业诞生了。"

　　如何留住核心的客户资源，又防止客源被员工撬了？有同行提议要建设以“项目制“为单位运行的阿米巴组织模式。双壹认为，不论建设何种组织管理模式，解决这一问题的根本在于，要打造企业的品牌凝聚力，用品牌去服务客户，而不是靠个人去服务客户。让优秀的个体员工，贡献于企业平台，受益于企业平台，并且依赖于企业平台。

管理方面：外协车辆多，管理难度大

　　3PL最初的定位就是无车承运人。3PL企业的车辆来源有两种渠道：自有车辆和外协车辆。外协车辆主要是指由下级承运商提供的车辆和司机。

　　由于3PL承接运量庞大，3PL靠自我投资解决运力问题成本高，也不经济。因此，3PL会引入社会运力。以上海市场为例，通常一级3PL拿到订单后，为保证及时按照合同约定交付货物，3PL将货运任务进行合理分解和分包，向下转给二级3PL，再转给三级3PL，可能中间还会再经过多个层级，最后到达专线企业。

　　3PL采用外协车辆的目的在于扩大业务规模，提高运营效率。由于缺乏对车辆的所有权，没有和司机的直接聘用关系，外协车辆挑战3PL的管理运营能力。

　　双壹咨询认为，除了使用TMS系统来执行监督和管理外，我们还应该有一个从管理团队、到服务规范培训、到技术支持、到司机或承运单位诚信体系和考核机制的建设的完整闭环，提高承运单位和外协车辆的服务水平。

中国特色的关系营销，是3PL难以突破的关键壁垒

　　3PL作为核心竞争力的货源，主要依靠高层社会关系获得，而这种关系，往往具有区域性（地域限制）、局限性（行业限制）和个体性（个别客户）。以关系纽带存在的货运合作，友商难以突破。

　　目前资本市场如催化剂一样推动物流市场加快变革，打乱了很多企业的发展步伐，也因此滋生了很多挣快钱的想法。资本市场是一阵风，来得快，刮得猛，走得也快啊。大风过境，最后能留下的必然是经得住市场考验的。我们希望，一直以来脚踏实地、勤勤恳恳的物流人，能够不冒进、不浮躁，好好修练内功，把该做的一点点做好。

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