进入11月，快递业也迎来了一年中最繁忙的旺季，近10年我国快递业持续高速发展，单看双11总交易额从2011年的52亿元，再到今年总成绩4982亿，增长95倍，堪称奇迹，我国快递早已经成为全世界快件量最多、时效性最强、高科技运用最多的行业。虽然快递量一直高速增长，但19年价格却比10年前下降了52%。

目前快递行业竞争越来越激烈，价格战不断升级，网点利润受派费下调、劳动力成本上升、管理成本增加，运营成本的提高，资源支持等因素的影响日益突入，不断影响网点的利润，基层网点的生存愈加艰难，现阶段急需网点老板在经营快递的各环节各流程上做精细化管理，做好三个精细化管理可以使你的利润倍增：

一、客户精细化管理

我们要对所有的客户，用ABC分类法对客户进行分类管理，A类是我们的优质客户（毛利在15%以上是我们最核心的客户，5%-15%之间是一般客户），B类是填仓客户（毛利在5%以下，业务量大），C类是亏损客户（毛利润率为负的客户）

网点老板可以通过客户分析来制定网点的盈利战略：A类客户是我们最重要的客户，是我们管理的重点，我们需要花更多的资源和优质的服务来应对A类客户，同时怎样复制更多的A类客户也是业务重点之一。利润较高的核心客户也可以适度降价来换取更多的发件量，并在整体上获得更大的盈利；B类填仓客户在价格稳定、业务量目标可以完成的情况下维持正常关系即可，但是在资源分配上和优先顺序上是不一样的。C类亏损客户如果不是为了完成任务，应尽量砍掉；涨价往往是应对C类亏损客户的重要方法，如果客户同意涨价，那么该客户就可以转化为B类，如果议价失利，则客户自然会减少或放弃发货。

二、操作精细化管理

现在网点竞争突出体现在运营能力和操作水平，如果操作成本低，价格就有竞争力，也能提升整体利润率。操作从流程上说，操作模块又分成进出港两块，进港分成卸车、拆包倒包、扫描、分拣、装车等环节，出港分成卸车、扫描、分拣、集包、装车等环节。从更加具体的管理方向上说，上述的每个环节都涉及到人工成本与人工效能的管理、单环节的时间把控（尤其是到车、发车、清场时间）、设备工艺与流程的设计、操作质量的管理、水电物料的管控等等。落实到具体数据上，就是用单票操作成本、人均效能与单票罚款成本这三个指标来衡量以上操作精细化管理的方方面面。而通过数据帮助网点进行操作与其它业务模块的精细化管理，又需要财务精细化管理的支持。

三、财务精细化管理

财务是老板的眼睛，财务精细化管理是精细化管理的基础，会为业务提供风向标，为老板提供做决策的依据。财务要实现从“记账先生”到“价值创造型财务”的角色转换，说实话，这一点是比较难的。目前绝大多数网点都是记到流水账，经营全靠感觉，决策无依据，财务人员很难做出满足老板要求的三大财务报表，更不必说进一步分析报表为了帮助快递网点财务理清账。双壹专为快递网点定制开发“旺金”系统，真正助力网点实现财务数据化、智能化与管理精细化管理。

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俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，传统的列车运行是凭借火车头牵引一节一节车厢，由于牵引力有限，所以速度跑不快；而现在高铁就不一样了，原因就是每一节车厢都都有动力装置，所有车轮一同运转，动车组行驶前进就像赛龙舟个个都奋力划桨，速度自然就快了。如果把网点老板比喻成火车头，那么每个部门管理者就像动车组一样，将管理的每个环节都赋予动力，使管理的方方面面结合得如同一个整体，运转高效且持久。

这就要求网点上下统一思想，步调一致。网点老板需不断提升个人能力，网点的每一位员工也需要不断总结萃取之前的经验和方法，不断改善。只有大家共同努力、共同学习、共同进步才能跟上行业快速发展的步伐。

行业恒变，唯变不变。愿每一位快递人能够在经营之路上做好精细化管理，为网点和自己赢得更精彩的明天！

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